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海尔“人单合一”模式成为大中小企业争相学习的对象

gecimao 发表于 2019-06-10 20:19 | 查看: | 回复:

  凭借时代性、普适性、社会性,海尔“人单合一”模式成为大中小企业争相学习的对象。近日,“胜宴私董会”30余名企业家学员到访海尔,进行调研学习。海尔首席执行官张瑞敏用“三易”原则对企业家提出的问题进行了答疑。

  “总有一天你的企业会变大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。海尔的经验给你的企业带来了什么反思和思考,记下今天,有一天一定会有用。”

  每一年,来海尔参观学习的企业管理者不计其数,以前是学习如何“日清日高”,如何经营品牌,如何国际化,现在是学习“人单合一”模式。今年4月,又有40余位企业创始人及高管来海尔游学。他们中的一些人,已经尝试将“人单合一”模式在各自的企业落地。

  没有一个企业会跟别的企业一模一样,也不应该一模一样,因为“参差多态乃是幸福之本源”、“学我者生似我者死”。但一种有效的管理模式,必然有其生命力,也应该能够经受检验。以下这些企业的实践,从另外的角度,给我们带来了启发。

  华夏航空是一家专注支线航空业务的航空公司,今年3月在A股上市,是中国第八家上市的航空企业。在国内支线航空市场,华夏航空有着领先优势。按航点划分,其覆盖的支线%;按航线划分,其支线航线数量占国内支线%。

  这家航空公司的战略定位极其明确,在干线航空上与四大航及其他航空公司没有直接竞争关系(但与天津航空、幸福航空、北部湾航空等公司存在直接竞争),与高铁也没有太大的竞争。事实证明,华夏航空的盈利能力较为出色,国内的航空公司中,其利润率只在春秋航空和吉祥航空后,但在海航、东航和国航前。

  目前,华夏航空已经用“下放三权(决策权、用人权、分配权)、业绩对赌”的方式,激活了若干终端票务点。但这家公司的管理者认识到,就管理模式而言,公司可能处在海尔多年前的状态。海尔探索“人单合一”模式13年,组织结构经历了“倒三角、自主经营体、小微”等变化。他们关心的是,在新的技术背景下(移动互联网、大数据、物联网),华夏航空的变革是否可以加速,甚至越过某些阶段。

  有这种想法情有可原,毕竟快速行动是企业经营的要义之一。但还是那句话,无论组织如何变革,核心是调动人的积极性。对航空公司的乘客来说,他们能够直接感受到的主要是票价、航班准点率、会员服务、舱内服务。以舱内服务为例,空乘人员的服务态度,甚至决定了乘客对这家航空公司的最终评价。

  拯救日航的稻盛和夫认为,精神力量最为重要。张瑞敏和他交流,问他是如何拯救日航的。稻盛和夫回答,就是以行动感召空乘人员。他每周到日航总部,都要坐日航的飞机,但绝对只坐经济舱。他给空姐们讲述创业的艰辛,把她们感动得流泪。虽然张瑞敏认为,阿米巴模式只有精神激励不管员工做的多好,也不会多一分钱不符合人性,但他也认为,能够通过精神激励,把员工的积极性调动起来,也是一种方法。

  经济激励也好,物质刺激也罢,都要让空乘人员充满内在的动力。每天来工作,心情是高兴的,如果有被强迫感,觉得是上司逼自己做事,付出和回报又不对等,结果不会好到哪里去。负面情绪反映在日常工作中,会给乘客带去不好的成绩体验。其实,所有企业管理者都应该扪心自问,自己有没有把员工当工具?

  桂林爱索家居用品股份有限公司成立于1988年,总部位于广西桂林。这是一家典型的隐形冠军企业中国最大的衣架制造和出口商之一。1993年,爱索的产品开始出口到美国、意大利、西班牙和日本等国。目前,其客户包括零售店、潮流品牌、设计公司等,如沃尔玛、阿玛尼、Zara,遍及40多个国家和地区。

  爱索家居孵化裂变出了若干与家居相关的新业务,将一些职业经理人变成与公司共担风险、自负盈亏的创客。但在推动各部门并联及用户付薪过程中,有的部门和人员,面对市场的能力较差。这些部门负责人的行为模式需要转变,从科层制的“头”变成“平台主”。创始人感到疑惑,要不要给这些人员一定的时间面对市场,也就是设立所谓“保护期”。他担心没有保护期,团队可能流失,而在桂林,想找到好的人才和团队并不容易。

  如何让公司内部所有部门都面对用户,这个问题很有代表性。一般来说,财务、人力、法务被认为是公司的支持部门,并不直接面向市场和客户。海尔一开始也碰到过这样的问题。解决办法是将这些部门变为提供资源的平台,公司不再给这些部门的人员发放固定工资他们能挣出工资就有工资,挣不出工资就没有工资。这些部门还要和外部资源竞争。

  比如,公司发现外面的会计事务所效率更高、成本更低,就可以将财务部门的工作外包。同样,人力部门不能提供好的服务,公司也可以和外部的人力资源公司合作。提供资源的平台不能让被服务对象满意,就没有存在的价值。在海尔,谁有能力,谁就做某件事,而不是因人设事。

  这就要求企业足够开放,才能让外部资源倒逼公司内部。如果设立所谓“保护期”,内部人还是做不到,事情只会更加难办。海尔有句话叫“认单不认人”。很多公司发展初期的功臣,执行力强,却不适应创业,也只能淘汰出局。庄子说,虽有至智,万人谋之。张瑞敏认为,应该加一个“自”字:虽有至智,万人自谋之。

  传统管理模式认为,企业和员工是从属关系:你是我企业的员工,你就是我的人。很多人对日本的终身雇佣制赞赏有加,认为那是对待员工的最佳方式。但海尔认为,员工和企业是平等关系,企业为员工提供的不是工作岗位,而是创业机会。有能力的人(无论公司内外)只要捕捉到创业机会,自然会脱颖而出。一种是家长制的大包大揽,一种是创造平台、给人发展机会,哪个更“仁慈”,确实值得企业管理者深思。

  京东方成立于1993年,主营业务包括显示和传感器件、智慧系统、健康服务。2017年,京东方智能手机液晶显示屏、平板电脑显示屏、笔记本电脑显示屏出货量均位列全球第一,显示器显示屏、电视显示屏出货量位列全球第二。

  整个面板行业涵盖原材料、生产制造设备、制造工艺三大核心技术。从北京电子管厂起家,经历员工自筹基金的艰难阶段,后与多家外资企业合资布局显示屏产业,最后全面押注薄膜晶体管液晶显示器件,京东方的崛起,实现了中国企业在核心零部件领域的完美逆袭。目前,全球排名前五的面板供应公司分别是中国京东方、韩国LG、中国台湾友达光电、台湾群创光电、韩国三星面板。

  但这个行业的竞争也极为激烈,需要海量投资,技术更迭速度又快,稍不留神,就可能被对手赶上。京东方开始在新兴业态引入孵化创客的模式。这家公司的管理者感兴趣的是,面对汹涌而来的内外部压力,产能过剩的苗头已经出现,企业转型的方向应该如何把握。

  其实,面板市场是典型的零和博弈。也就是说,企业必须做到行业第一,出货量压过对手,才可能赚到钱。一旦比拼出货量,就可能出现产能过剩,最后只会陷入价格战,而价格战没有出路,很多面板企业因此经常陷入巨额亏损。

  物联网时代应该是共创共赢的社群经济,企业的主打产品是面板,完全可以整合面板上下游资源,为用户提供解决方案。说到底,用户需要的不是面板,而是面板显示的效果。如果以面板为载体,持续不断为用户提供服务,企业就可能立于不败之地。目前京东方领先对手,无论财力、研发实力、资源整合能力,都是最有条件提前布局的公司。

  海尔对产能过剩话题不陌生,冰箱和洗衣机的市场规模有限,即便一家公司占领了全球市场也不过如此。因此海尔正在围绕硬件产品,打造生态系统。冰箱不只是用来冷冻保鲜食物,而是提供安全食品的解决方案。洗衣机不只是家庭洗衣服的电器,变成了“社区洗”,不但可以让用户共享洗衣机的使用权,还可以享受背后的生态服务。企业有三张财务报表:资产负债表、现金流量表、损益表。传统损益表,收入减去费用和成本等于利润,海尔将其改为共赢增值表,除了考察销售收入,还要考察生态收入。

  不只硬件公司需要打造生态系统,互联网公司同样需要。房多多创立于2011年,是国内首家移动互联网房产交易平台,通过移动互联网工具,为开发商、经纪公司、买房卖房者搭建了一个高效的、可信赖的O2O房产交易服务平台,是估值百亿元人民币以上的独角兽企业。2017年全行业亏损,房多多是唯一盈利的公司。

  这家公司已经初步实现了小前台、强中台、大后台的灵活组织结构,还形成了让员工在每个经营单元中用真金白银的“对赌投入”来获取“超利分享”的激励机制。房多多出现之前,国内房产交易平台并不鲜见,但房多多抓住了移动互联网的历史性机遇,得以迅速做大。不过,物联网跟移动互联网有很大不同,公司创始人关心物联网时代来临之后,新的商业生态如何建立?

  其实,不管是卖产品,还是卖服务(房产交易服务也是一种服务),一定会出现边际效益递减。只有用户能够产生生态收入,才会出现边际效益递增。过去日本企业开发产品,开发周期长,但产品一推出,就要做到无懈可击,甚至完美无缺。但硅谷有一种说法,推出的第一代产品,不能让你感到脸红,产品推出就太晚了。用户有了需求,就应该把产品推出去,然后再改进。也就是说,以前是“瀑布式”开发,如瀑布一样一级级流下来,也就不可能回去。现在需要“迭代式”开发,如涟漪一样一圈圈扩散开去,可以不断迭代升级。而迭代的前提,就是和用户产生交互,了解他们的真实需求。

  成立于1993年的康远(天津)国际科技发展有限公司,产品涵盖医疗器械、体外诊断试剂、医疗软件、大健康产业基地等领域。这家公司是多家国内外一流医疗器械品牌公司的一级代理商,研发的新型家用早孕、排卵检测产品“数字早孕排卵判断仪”,拥有多项核心专利技术。此外,公司开发的天汇超声影像管理系统成为飞利浦医疗公司超声产品的指定第三方采购配套产品。

  康远将传统医疗器械代理主业孵化出的若干业态推入“创客模式”,要求经营单元掌握“三权”、自负盈亏、自挣自花,激发了创业者的活力,其明星项目浩昂渤海已经成为最具后劲的增长极,可能在营收和利润上超越主业。

  但康远的高层管理者担心,孵化出来的“小微”发展越来越好,最后可能脱离平台。他们也担心公司进行战略产品开发时,因为有众多小微,无法集中力量干大事。鑫源电器公司创始人也有类似的顾虑。这家公司在温控开关领域,占有国内最大的市场份额。通过打造创客平台模式,推动企业从传统制造业转型能源互联网、激活销售团队,鑫源电器将小微主的年收入从5万元提高到50万元,但创始人担心,小微主发展壮大之后,带走企业资源,实现自己的创业梦去了。

  目前,海尔创业平台聚集了2400多个创业项目,200多个创业小微,但海尔从不担心“失去”这些小微。因为海尔不是这些小微的领导,只是它们的股东。一般来说,海尔在产权层面,仍要求在小微占大股。发展战略上,要求小微围绕智慧家庭展开,这样不至于偏离主航道。只要在智慧家庭领域,小微可以随意发展,但每个小微必须专注某个细分领域,发展大了之后,必须拆分。最重要的是,创业平台能为小微提供从采购、生产到营销的全流程服务,让小微无法离开,不是离开之后无法生存,至少享受不到之前的优质服务。作为创业平台,面对小微要有足够的自信,小微发展了,创业平台在股权层面也能得到回报。

  对很多企业管理者来说,决策权、用人权、分配权是必须抓在手里的权力,只有“三权”在手,他们才能找到存在感。显然,海尔与小微不是控制与被控制的关系,而是基于资本纽带的共赢关系。

  以上这些公司对于“人单合一”模式的学习还在路上,它们用到的一些词汇,如“平台型组织”、“网络化组织”、“创客平台”,有的是海尔曾经用过的,有的是海尔正在用的。不管形式如何,这些公司都希望和海尔一样,踏准时代的节拍。企业无分大小,任何对未知的探索,都值得尊敬。

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